医療法人が、某所に「分院を開設したい」というご相談がありました。
分院の開設のためには、医療法人は、定款の変更に都道府県の認可が求められ、所定のフォーマットに従い書類を作成する必要があります。
フォーマットはあるものの、そのフォーマットに通りやすい独特の記載方法があり、その点に留意する必要がありました。
また、独特の言い回しにより、書類を提出しても再修正を繰り返すことが多く、余裕を持ったスケジュールとする必要がありました。
提出する管轄当局が複数あるため、全体のスケジュールを把握する必要があります。
常々思うのですが、当局とのやり取りは想定以上に工数がかかり大変だと思います…
| 報酬額 | 30万円(+実費) |
|---|---|
| 要した期間／頻度 | 4ヶ月(実働30時間) |
プロジェクト型の事業を行っている会社様が、「採算管理が不十分」と「月次決算の締めが遅い」という課題抱えていると伺いました。
経営陣としては、新システムを導入することで解決を図ろうとしていましたが、業務フローをお伺いすると、新システムに切り替えたとしても課題は解決せず、業務フローを変更することで乗り越えようとしました。
ボトルネックは、「外注費 請求書受領後の社内検証プロセスに約１ヶ月を要している」ということに至りました。
そこで、社内業務の短縮化を図るべく業務フローを変更しました。
(請求書は各担当者宛てに到着して､各担当者がチェックした後に購買部へ回付する流れへ)
新システムは、accessのデータベース技術者をクラウドワークスで見つけて委託しました。
新システムを入れれば解決だ！ということもなく…結構大変でした
| 報酬額 | 50万円 |
|---|---|
| 要した期間／頻度 | 3ヶ月 / 毎月 |
買収した会社の工場での原価計算体制の構築のご依頼を受けました。
過去においては、原価計算ができておらず、「どんぶり勘定」であったため、業績不振に陥ったとのことでした。
まずは工場の業務フローを確認していく必要がありました。工場は2拠点あり、それぞれの活動をヒアリングして、それぞれの活動に数値を割り振っていく計算をしていきました。
会計の側面からは固定費と変動費を分解し、損益分岐点売上高を求め、ロットごとの管理会計を導入することで、アラートできるように調整しました。
価格は市場により決まってしまう業界態様であり、当社に価格決定権はありませんでした。この場合には、細かく原価計算をしても大きなメリットはなく、企業の主たる活動としては、いかに稼働率を上げるようにするかがポイントでした。
そこで、細かい原価計算というよりも、工場経理の簡便性/効率性を重視しました。
| 報酬額 | 顧問報酬に含む(月額3万円) |
|---|---|
| 要した期間／頻度 | 3か月 |
都内で飲食店を複数店舗経営する社長さんから､各店舗の業績をタイムリーに把握して､経営のスピードを上げたいというご要望をいただきました。
従来はいわゆる「ガチャレジ」から出力した売上ジャーナルをもとに会計帳簿を作っていたため､手間がかかり､社長に売上情報が届くまでにかなりの時間がかかっていました。
Airレジの導入を提案。
Airレジであれば、複数店舗の売上情報が毎日､自動的に集計されて､統計データとして社長がWEBで確認できるようになりました｡
濡れたでレジを触ることもあるため､ipadに防水対策を施すなど､飲食店ならではの工夫をしました。
| 報酬額 | 3万円(新規顧問契約のため) 初期設備投資額 6万円 (実費､補助金2万円相殺後) |
|---|---|
| 要した期間／頻度 | 2週間 |
ヘアサロンを経営する社長さんから､経営分析や資金繰り支援などのコンサルティングサービスもお願いできる会計事務所に変更したいが、顧問料は抑えたいというご要望をいただきました。
以前の会計事務所には記帳代行から丸投げしていたためコストが高くなっていました。この記帳代行を効率化して、弊社側のコストダウンを実現しつつ、以前より付加価値の高いサービスが提供できるよう検討しました。
AirレジとMFクラウドの組合せを提案。
以前と変わらない顧問料で､クレジットカード売上の入金時期や税金・賞与の支出時期を織り込んだ将来予測・資金繰表などを提供できるようになりました。
思わぬ副作用として「Airレジ導入で美容スタッフが接客に以前よりも多くの時間を使えるようになり､サービス向上につながった」というフィードバックをいただきました。
| 報酬額 | 導入支援報酬 5万円 (新規顧問契約のため) 初期設備投資額 7万円(実費) |
|---|---|
| 要した期間／頻度 | １ヶ月 |
商社から独立して茶葉の小売業（有店舗・WEB販売もあり）を起業することになった社長さまから経理体制をどうしたらいいか相談を受けました。
経理業務を効率的にできるようにするのはもちろんのこと、導入コストを抑えつつ、スタイリッシュな店舗空間つくりも意識しました。
AirレジとMFクラウドの組合せを提案。
店舗での販売実績はAirレジ､WEBでの販売実績はMFクラウドで自動把握できるため、面倒な経理業務は最低限に抑えることができました。
国の実施する軽減税率対策補助金の対象となる小売業であったため、設備投資額の一部が補助金の対象となったこともあり喜んでいただけました。
| 報酬額 | 5万円(新規顧問契約のため)､ 初期設備投資額 5万円(実費・補助金2万円相殺後) |
|---|---|
| 要した期間／頻度 | １ヶ月 |
日本各地でビジネスホテル経営をしている会社さんがあり､遠隔地のホテルからの売上情報がタイムリーにあがってこなく困っていました。
売上管理表のメールやＦＡＸ送信を含めて情報共有の方法を検討しましたが、現場の業務負荷が過剰に増えないことを第一に優先しました。
必ず行われる業務である「フロントでの代金決済」に着目し、Airレジを導入｡社長はいつでもWEBから日次で売上管理ができるようになりました。
現場担当の方がAirレジを使いこなせるかはじめは少し心配でしたが、スムーズに導入することができました。
| 報酬額 | 3万円(新規顧問契約のため) 初期設備投資額 7万円(実費) |
|---|---|
| 要した期間／頻度 | ２週間 |
M&Aにより成長を考えているお客様より、決算書3期分を入手したため、見て欲しいとの依頼がありました。
決算書3期分の分析に加え、TKCデータベースより同業他社との業績比較を行いました。
M&Aの方法としては、合併/事業譲渡/子会社化/業務提携契約等がありますが、検討の結果、財務状況に比して銀行借入の比率がかなり高く、現実問題としては法的整理を前提とした手法でなければリスクが高すぎるという結論に至りました。
この「現実問題」というものがやっかいです。
| 報酬額 | 顧問報酬に含む |
|---|---|
| 要した期間／頻度 | 1ヶ月 |
事業承継のため息子さんが入社しました。
しかし、現状では赤字体質の会社であるため、事業を継続する前提として、利益が出る構造の会社に体質改善をする必要がありました。また、財務上の問題として、社長からの個人借入と繰越欠損金の２つがあるという問題がありました。
社長からの個人借入は、相続税評価上 赤字法人であっても金銭債権として評価されてしまいます。
このため、赤字法人への貸付金は、生前に「債権放棄」しなければ税務上不利な扱いを受けてしまいます。
しかしながら、債権放棄をするにしても、社長以外の株主がいる場合には、一度株式を社長に寄せなければ、「みなし贈与」課税を受けるリスクがあります。
税務上の問題を解決するため、一度株式を現社長に寄せ、時期を見ながら債務免除と欠損金を相殺、株式価値を毎年モニタリングしつつ、時期を見て株式承継するようにプランニングしました。
同時に、収益性を高めるよう、数値の可視化を強化しました。
ゼロから始めるよりも大変な事業承継のケースもあり、継ぐ側の意思こそ大事だと感じました。
| 報酬額 | 顧問報酬に含む |
|---|---|
| 要した期間／頻度 | 継続中 |
事業が成長していく中で、事業を売却することを検討されているご依頼者様から、魅力的に売却できるような資料を作成して欲しいと依頼を受けました。
複数の事業を営んでおり、また社内管理用の事業別損益管理/プロジェクト管理はしているものの、財務数値とは完全には連動しない数字でした。まずは事業別損益の捕捉/調整が必要でした。
会社概要や財務状況の整理、純資産調整後の財務数値に加え、正常収益力の整理・売り手インフォメーションメモランダムを作成を作成しました。
財務数値と管理会計数値を一致させる仕組みを構築することが必要だと思いました。
| 報酬額 | 70万円 |
|---|---|
| 要した期間／頻度 | 2ヶ月 |
主に保険診療を営む診療所様において、自由診療を切り替えをしたいと考えているお客様がいらっしゃいました。保険診療を自由診療に切り替えると、3割負担の患者様の負担額は少なくとも3倍に増加するため、切り替えを躊躇されていました。
院長の様々なプランを元に損益シュミレーションをしてみる必要があると考えました。
過去5年間の損益構造を分析、費用を分解し、現在の診療日のうち何割を自由診療に当てると、どのように損益が変化するのか、複数のシュミレーションパターンを作成しました。
その結果、最悪のケースのボトムラインを知ることができ、実行に移しました。
純粋に貢献できたことが嬉しかったです。
| 報酬額 | 顧問報酬に含む |
|---|---|
| 要した期間／頻度 | 3ヶ月 |
金融機関が行う格付け評価に従って、自社が財務的に相対的にどのような位置にいるのか？
改善するとしたらどのように改善したらいいのか？
ということを知りたいという経営者の方のお話を受け、一般的な「金融機関格付けモデル」にあてはめ、格付及び債務者区分を検討することにしました。
MAP経営シミュレーションという財務会計ソフト(https://www.mapka.jp/)を活用しました。
同ソフトでは、かつて旧三和銀行(現三菱東京UFJ銀行)が評価基準を公開していたためこれを活用しているそうです。
格付けモデルについては、「定量評価」と「定性評価」に区分され、
「定量評価」は安定性/収益性/成長性/返済能力の4つの軸で、
「定性評価」は市場規模･環境等の外的要因と、営業基盤/株主安定性/従業員モラル/商品力などの内的要因の2つの軸で評価して検討します。
「定量評価」の方が配点比率が高くなっているため、短期的に指標を改善させ、格付けを向上させるためにはある程度の財務組替は有効になります。しかしながら、本質的/中長期的には、収益力の改善がなければ財務体質の改善は難しい状況にあります。
結果は、社長の予想に反して、かなりポジティブな評価でした。
しかし、自己資本比率に課題があったため、役員報酬の抑制をするような示唆が得られました。
3期分の決算書、銀行借入返済表、簡単なヒアリングで評価可能です(無料相談でも受け付けております)。
| 報酬額 | 顧問報酬に含む |
|---|---|
| 要した期間／頻度 | 1ヶ月 |
事業承継された御依頼者様は、老朽化した病棟の建直しを検討されていらっしゃいましたが、建直し後の借入金の返済が可能であるか否か不安な状況にあり、いくらまでの投資額であれば返済できるかとの不安がありました。
医療法人の医療保険収入は、看護体系(看護職員1人が受け持つ入院患者数)により保険収入単価が異なるため、収支シュミレーションは通常法人よりも複雑性を増していました。
検討の結果、現状の損益構造及び財政状況(資金積立残高/外部借入残高)からは、現在検討している投資計画から資金繰りに行詰る可能性は低いことが明らかになりました。
医療法人は、原価のうち人件費と設備償却(又は賃借料)が占める割合が大きいため、過大な設備投資をしてしまうと身動きが取れなくなってしまいます。
| 報酬額 | 顧問報酬に含む |
|---|---|
| 要した期間／頻度 | 2ヶ月 |
特殊リース事業を営むお客様より、とある上場同業他社と比較した場合の相対的な強み弱みを明確にし、事業計画の策定に役立てたいとの御依頼がありました。
外部資料としては、ベンチマーク上場企業(東証JASDAQ)の有価証券報告書、シンクタンク業界レポート、業種別審査辞典、TKCデータベースを活用しました。
収益のコアとなるA事業の原価構造は当社と同じでしたが、販管費の構造が異なる点
自社の問題として、B,C,D事業との間で事業シナジーが機能しにくい点が、数字上 明らかになりました。
結果としては、概ね社長がイメージしていた通りの結果でした。
しかし、この種類の比較は、次のアクションに活かすことを目的とするべきで、目線を同じくして今後をディスカッションできる仕事はとてもワクワクします。
| 報酬額 | 月額顧問料に含む |
|---|---|
| 要した期間／頻度 | 1ヶ月 |
初代であった父親が急死し、急遽父親の事業を承継することとなった30代半ばの2代目後継者。
先代の代からの経理担当の古株番頭さんが情報を出してくれず、顧問税理士さんもいるにはいるが年齢が離れておりスピード感が付いてこない。自身も前職では営業出身であり、経理内容のみならず、会社の全体像を理解することができない。古株番頭さんの下に新任経理担当を入れるも定着せず、すぐに辞めてしまう。
会社の実態としては、多額の銀行借入があり各行からの支援の中でのスタートでした。自らがリーダーシップを取って、事業を再構築するためには財務状況を把握し、その上で新しい会社の形を作る必要がありました。
まず、新社長が会社の実態を把握するために、過去10年分の決算資料を比較した分析資料を作成し、また営業/総務/経理等の各部門へゼロベースでのヒアリングを行いました(商品名「法人ドック」)。過去からの決算数値を比較、理解していただくことで、「現状認識」をして頂きました。
その後、営業部門と経理部門との情報を円滑にする仕組み作りや、経理担当者が社内で育成されるまで、銀行交渉の間に入る支援を月次で継続することとなりました(商品名「CFOプログラム」)。
先代の代からの顧問税理士や、番頭さんの顔を立てることに配慮しました。
| 報酬額 | 第1フェーズ(法人ドック):120万円 第2フェーズ(CFO):月額30万円 |
|---|---|
| 要した期間／頻度 | 第1フェーズ:3ヶ月 第2フェーズ:月4日程度の訪問 (銀行との交渉/営業部門と経理部門との情報連絡等の実施) |
